Fremtidens leder findes ikke tilgængelig på markedet

3. sep.

16 min læsning

Headhunterne har meldt klart ud, hvad bestyrelserne efterspørger. Udbuddet følger ikke med. Her er, hvordan de ni Decision Readiness workbooks og bogen Decision Readiness lukker gabet.

Executive summary

Den 3. september 2026 skrev Jakob Stengel fra Case Rose | InterSearch det, mange i executive search har talt om i lang tid: bestyrelserne spørger ikke længere primært efter P&L-erfaring og branchekendskab, når de skal besætte de øverste stillinger. De spørger efter geopolitisk dømmekraft, supply chain-resiliens, teknologisk dømmekraft, kompleksitetstolerance og evnen til at skabe tillid hos mange interessenter på én gang. Og de rekrutterer, som han formulerer det, ikke til den virksomhed, kandidaten overtager, men til den, der skal eksistere om fem år.

Det er en markedsobservation fra en praktiker. Men den har data bag sig. Heidrick & Struggles finder, at 38 procent af CEO'er og bestyrelsesmedlemmer selv ser et mismatch mellem det, strategien kræver de næste tre år, og deres CEO's største styrker. Spencer Stuart viser, at 54 procent af nye bestyrelsesmedlemmer stadig kommer med finans- eller CEO-baggrund - langt foran enhver AI-, cyber- eller risikokompetence. McKinsey finder, at 66 procent af bestyrelsesmedlemmer har begrænset eller ingen viden om AI. Og DDI dokumenterer, at 80 procent af organisationer mangler tillid til deres egen leder-pipeline.

Efterspørgslen har flyttet sig. Udbuddet har ikke. Og det ubehagelige spørgsmål for enhver leder, der vil sidde for bordenden om fem år, er: hvor bygger man de kompetencer, hvis man ikke tilfældigvis har haft dem i sit sidste job?

Dette paper argumenterer for tre ting. For det første, at gabet ikke er en mangel på dygtige ledere, men en mangel på ledere med arbejdsviden på tværs af de domæner, der nu afgør, om en strategi holder. For det andet, at løsningen ikke er seks nye eksperter, men én leder, der kan stille det rigtige spørgsmål i hvert domæne og samle svarene i én beslutning - det, vi i bogen Decision Readiness kalder Governance 2.0. For det tredje, at de ni Decision Readiness workbooks og bogen tilsammen dækker de kompetencer, executive search-branchen nu efterspørger, næsten én til én - og at de er bygget til at flytte ledere derhen, ikke bare beskrive målet.

De seks konklusioner i kort form

1. Headhunterne har meldt klart ud: fem nye kompetencer definerer fremtidens topleder. Klassisk P&L-erfaring er nødvendig, men ikke længere tilstrækkelig.

2. Udbuddet følger ikke med. Bestyrelser og direktioner rekrutteres stadig efter gårsdagens profil, og de er selv de sidste til at se det.

3. Gabet er ikke et ekspertproblem. Det er et dømmekraftsproblem. Ingen leder kan blive ekspert i AI, cyber, geopolitik og resiliens på én gang - og det er heller ikke det, bestyrelserne beder om.

4. Bogen Decision Readiness giver modellen: når analyse er blevet gratis, bliver dømmekraft det dyre. Governance 2.0 er at organisere sig efter det.

5. De ni workbooks er domæneintelligensen i praksis. Hver enkelt bygger den arbejdsviden, én af de fem kompetencer kræver - med data, cases, spørgsmål og selvtest.

6. Kompetencer flyttes ikke på en dag. De flyttes i en proces med måling før og efter. Workbooks og bog er bygget til præcis den proces.

1. Når headhunterne melder klart ud

Der er en særlig vægt i, at det er executive search, der siger det. Konsulenter kan sige, hvad bestyrelser burde efterspørge. Headhuntere ved, hvad de faktisk efterspørger, fordi det er dem, der sidder i samtalen, når profilen skrives. Når Jakob Stengel fra Case Rose | InterSearch skriver, at samtalen om de allerøverste stillinger i stigende grad handler om andet end klassisk P&L-erfaring og branchekendskab, er det ikke en holdning. Det er en rapport fra markedet.

Hans seks punkter er værd at gengive præcist, fordi de er den efterspørgselsside, resten af dette paper holder udbuddet op imod:

- Geopolitisk dømmekraft. Topledere skal navigere i en verden, hvor handelspolitik, sanktioner og regionale spændinger direkte påvirker forretningsmodellen - ikke som baggrundsstøj, men som en central del af strategien.

- Supply chain-resiliens. Årene med just-in-time er afløst af just-in-case. Topledere skal forstå, hvordan man bygger robusthed ind i globale værdikæder uden at ofre konkurrenceevnen.

- Teknologisk dømmekraft - ikke nødvendigvis teknisk dybde. Bestyrelser efterspørger ledere, der forstår, hvad AI og ny teknologi betyder for forretningsmodellen, risikobilledet og organisationens fremtidige relevans.

- Sustainability som forretningslogik. Bæredygtighed er flyttet fra CSR-afdelingen til bestyrelseslokalet og indgår i kapitalallokering, regulatorisk eksponering og investorernes forventninger.

- Kompleksitetstolerance. Evnen til at træffe beslutninger med ufuldstændig information, i et tempo hvor "vent og se" sjældent er en mulighed. Han kalder det måske det vigtigste.

- Stakeholder leadership. Ledere forventes at kunne skabe tillid hos investorer, medarbejdere, myndigheder, medier og samfund på én gang.

Og så hans forudsigelse: inden udgangen af 2028 ser vi en bølge af nye C-level-roller - Chief AI & Transformation Officer, Chief Strategy & Geopolitics Officer, Chief Value Chain Officer, Chief Growth Officer - mens COO'en får en ekstra hat som Chief Resilience Officer og kommunikationsdirektøren bliver Chief Trust Officer. Konklusionen er dog mere nøgtern end listen antyder: vi får sandsynligvis færre nye titler, end mange forudser, men næsten alle eksisterende C-level-roller får et markant nyt indhold.

Det sidste er den vigtigste sætning i hans opslag. For hvis rollerne ikke skifter navn, men skifter indhold, så er det ikke rekrutteringsmarkedet, der skal løse problemet. Det er de ledere, der allerede sidder i rollerne - og dem, der er på vej ind i dem.

2. Udbuddet følger ikke med

Hvis efterspørgslen var fulgt af udbuddet, ville dette paper være overflødigt. Det er den ikke. Fire datasæt fra fire uafhængige kilder peger i samme retning, og de er værd at læse sammen, fordi de dækker hvert sit led i kæden: den siddende CEO, bestyrelsen, bestyrelsens viden og pipelinen nedenunder.

Den siddende CEO passer ikke længere til strategien

Heidrick & Struggles' Route to the Top Europe 2026 bygger på 1.033 CEO'er og bestyrelsesmedlemmer, heraf 299 i Europa. Bestyrelserne har i fem år løst ét problem: at ansætte CEO'er, der allerede har bevist sig. Næsten halvdelen af CEO'erne i Europas største børsnoterede selskaber har haft titlen før, og gennemsnitsalderen er steget fra 56 i 2021 til 57,5 i 2026. Logikken er, at den, der har gjort det før, kan gøre det igen.

Logikken holder ikke. 38 procent af respondenterne rapporterer et mismatch mellem det, deres virksomheds succes vil kræve de næste to til tre år, og deres nuværende CEO's største styrker. Kun 42 procent af europæiske virksomheder er fuldt alignet på tværs af bestyrelse og direktion, strategi og pipeline, og lederudvikling. Og de virksomheder, der er alignet og har den rigtige CEO, overgik deres egne finansielle forventninger i 2025 med 34 procent mod 24 procent for alle andre. Gabet er ikke kosmetisk. Det koster.

Bestyrelsen rekrutterer stadig efter gårsdagens profil

Spencer Stuarts U.S. Board Index 2025 er det bedste tilgængelige vindue ind i, hvordan bestyrelser faktisk rekrutterer. 29 procent af nye bestyrelsesmedlemmer har finansiel baggrund, 25 procent har funktions- eller P&L-ledelseserfaring. Tilsammen er det de to største enkeltkategorier - langt foran enhver teknologi-, cyber- eller risikokompetence. Og andelen er vokset, ikke skrumpet, i samme periode som risikolandskabet er flyttet afgørende mod domæner, ingen af de to profiler er designet til at læse.

Det er ikke et hypotetisk problem. Det er branchestandarden. Og det gælder ikke kun store selskaber: en familieejet SMV med fem bestyrelsespladser og ingen udvalgsstruktur har hverken budgettet eller mandatet til at rekruttere smalt efter en manglende kompetence. For den er den eneste realistiske vej at bygge arbejdsviden ind i de bestyrelsesmedlemmer, der allerede sidder ved bordet.

Bestyrelsen ved det ikke selv

McKinsey, citeret i Directors & Boards i december 2025, finder, at 66 procent af bestyrelsesmedlemmer rapporterer begrænset eller ingen viden om AI, og at næsten hver tredje siger, at AI slet ikke er på deres bestyrelses dagsorden. MIT viser i 2025, at virksomheder med digitalt og AI-kyndige bestyrelser overgår deres peers med 10,9 procentpoint på egenkapitalforrentning, mens dem uden ligger 3,8 procent under branchegennemsnittet.

Det mest sigende tal er dog fra Spencer Stuart og PwC: 63 procent af bestyrelsesmedlemmer mener, at bestyrelsens kompetencer matcher virksomhedens mest presserende udfordringer. Kun 43 procent af de CEO'er, der sidder over for dem, er enige. Bestyrelsesmedlemmerne er de sidste til at se deres egen blinde vinkel.

Pipelinen nedenunder er tom

DDI's Global Leadership Forecast 2025, verdens største lederstudie, finder, at 80 procent af organisationer mangler tilstrækkelig tillid til deres leder-pipeline, og at kun 20 procent af HR-ledere siger, de har ledere klar til deres mest kritiske roller lige nu. Samtidig foretrækker 75 procent intern forfremmelse. Det er et farligt paradoks: virksomhederne vil forfremme indefra, men har ingen klar. Russell Reynolds dokumenterer, at 234 CEO'er globalt forlod deres rolle i 2025 - det højeste tal i otte år.

Efterspørgslen har flyttet sig. Udbuddet har ikke. Og de, der skulle rette op på det - bestyrelserne - er selv en del af problemet, fordi de rekrutterer efter det, de kender, og ikke efter det, strategien kræver.

3. Gabet er ikke et ekspertproblem

Den reflektoriske løsning på et kompetencegab er at hyre en ekspert. Én bestyrelsesplads til cyber, én til AI, én til geopolitik. Vi kalder det credentials-matrixen: ét speciale per funktion, mest bagudskuende, og en ny plads for hver ny risiko. Det er sådan, den klassiske bestyrelse er bygget - revisoren, advokaten, brancheveteranen, den kommercielle strateg, HR-direktøren, den tidligere CEO.

Problemet er, at det løser pladsen og ikke rummet. En kompetencematrix, der lister "ét bestyrelsesmedlem med cybererfaring", kan se komplet ud på papiret, mens de ti andre omkring det samme bord ikke kan stille et intelligent opfølgende spørgsmål, når CISO'en præsenterer. Og risici ankommer ikke længere én ad gangen, anmeldt og scoret hver for sig. De ankommer sammen, hurtigere end bestyrelseskalenderen, og de hænger sammen: en geopolitisk hændelse er en supply chain-hændelse er en cyberhændelse er en likviditetshændelse.

Tidligt i arbejdet med Succession & Talent-workbooken stillede vi spørgsmålet til en af Nordens mest erfarne bestyrelsesformænd - en tidligere firestjernet general og forsvarschef, der i dag er formand i medie-, bank-, cybersikkerheds- og lederudviklingsselskaber. Hans svar var, at hans primære rolle altid var at se, langt ude i horisonten, hvad der ville ramme os næste gang - og sørge for, at vi på bestyrelsesniveau var forberedt på at navigere i det.

Det er den kompetence, der efterspørges. Ikke seks eksperter. Erfarne transformationsledere, der har båret P&L gennem reel disruption og har arbejdsviden nok i hvert domæne til at samle dem i én beslutning. Jakob Stengels "teknologisk dømmekraft - ikke nødvendigvis teknisk dybde" er præcis samme pointe, sagt fra rekrutteringssiden.

Og det er godt nyt. For dømmekraft kan bygges. Den kræver ikke en ny uddannelse eller et nyt CV. Den kræver, at man arbejder struktureret med de rigtige spørgsmål i de rigtige domæner - og at man måler, om man flytter sig.

4. Bogens budskab: Decision Readiness - From Good Governance to Governance 2.0

Bogen Decision Readiness er den akademiske overbygning på de ni workbooks. Den er skrevet, fordi god governance - uafhængighed, udvalg, risikoregistre, compliance - er blevet en nødvendig, men ikke tilstrækkelig betingelse. De fleste bestyrelser, der fejler i dag, fejler ikke på god governance. De fejler på at være klar til at beslutte, når det gælder.

Kernetesen: gratis analyse, dyr dømmekraft

Bogens åbningsargument er enkelt. Når AI gør viden og analyse overflødigt billig og øjeblikkelig tilgængelig, flytter værdien sig til det, der forbliver knapt: den psykologiske tryghed til at handle på viden, udfordre en fastlåst plan og turde beslutte i tide. Analysen er blevet gratis. Dømmekraften er blevet det dyre. Governance 2.0 er at organisere bestyrelsen og direktionen efter det.

Det er ikke en holdning, men en empirisk observation. Microsofts globale studie af 20.000 videnarbejdere i ti lande viser, at 67 procent af AI-værdien forklares af organisatoriske faktorer og kun 32 procent af individuel dygtighed, og at psykologisk tryghed løfter AI-udbyttet med op til 20 procent og selve brugen med en faktor 1,4. Det samme mønster ligger i Execution Tax-workbooken, hvor tillid og psykologisk tryghed vægter 30 procent af den samlede diagnostik - den største enkeltfaktor.

To lag i moderne governance

Bogen beskriver Decision Readiness som en tolags-model. Lag 1 er procesværktøjerne: beslutningsejerskab, tærskler, rytme, forhåndsaftalte protokoller - det, der afgør, om en beslutning overhovedet bliver truffet, og af hvem. Lag 2 er domæneintelligensen: den arbejdsviden i AI, cyber, geopolitik, resiliens, succession og kapital, som afgør, om beslutningen er den rigtige. De fleste governance-modeller har kun lag 1. De ni workbooks er lag 2 i praksis.

Teoretisk fundament

Modellen bygger på Herbert Simons bounded rationality og William Ocasios attention-based view. En leders opmærksomhed og kognitive kapacitet er endelig. Når en CEO's styrker ikke matcher det strategiske problem, bliver den begrænsede opmærksomhed fejlallokeret - uanset hvor dygtig personen ellers er. Alignment er derfor ikke et blødt supplement til kompetence. Det er mekanismen, der afgør, om kompetencen bliver brugt rigtigt. Det er også derfor, strategi-fit betyder mere end generel erfaring, og derfor Heidrick & Struggles' 38 procent-tal er så alvorligt.

Evidens og peer review

Bogen bruger Global Board Survey 2026 - 3.416 bestyrelsesformænd fra 84 lande, udviklet af InterSearch og Board Network med Jakob Stengel som drivkraft - som primær datakilde. Her rangerer geopolitisk spænding, AI og regulering som de tre største udfordringer, og 58 procent af formændene peger på geopolitik som deres største eksterne udfordring. Manuskriptet er gennemgået af fire eksterne fagfællebedømmere i tre lande og positioneret over for Cossin, Huse og Canals. Det er under udgivelse på internationalt akademisk forlag.

Bogen giver sproget og modellen. Workbooks giver arbejdsviden. Tilsammen er de svaret på det spørgsmål, headhunterne stiller: hvordan bliver en dygtig leder til den leder, bestyrelserne leder efter om fem år?

5. De 9 LCG Decision Readiness workbooks

Hver workbook følger samme struktur: et forskningsgrundlag på 20-40 kilder, cases fra danske og internationale virksomheder, bestyrelsesspørgsmål og refleksionsøvelser, en readiness-vurdering med scoring, en beslutningstjekliste og anbefalede næste skridt. De findes på dansk og engelsk, opdateres løbende og krydsrefererer hinanden. Det korte af det lange:

- AI Investment. Investeringslogik og governance, når AI flytter værdien fra analyse til dømmekraft. Hvad bestyrelsen skal beslutte, før pengene bruges - og hvem der overvåger systemerne bagefter.

- Cyber Security & NIS2. Fra IT-øvelse til bestyrelsesansvar. Med Minimum Viable Company som kerne: hvad virksomheden skal kunne fortsætte på, hvis systemerne forsvinder i morgen.

- Geo-Political Risk. Eksponeringskortlægning, scenarier og forhåndsaftalte beslutningsprotokoller for en verden i spænding. Diligent Institute dokumenterer tre gange hurtigere respons hos bestyrelser med protokoller på plads.

- Succession & Talent. Hvem leder virksomheden om fem år? Erfaring som strategisk aktiv, aldersbias som blind vinkel, CEO-strategi-fit og M&A som successionstrigger.

- Det Robuste Selskab (MVC). Hvad virksomheden skal kunne overleve på, når alt andet svigter - testet, dokumenteret og besluttet af bestyrelsen, før krisen tvinger svaret igennem.

- Stakeholder Blindness. De interessenter, bestyrelsen ikke ser, før de bliver et problem. Kortlægning, prioritering og tillid som produktionsfaktor.

- The Missing Decision. Beslutningen, der aldrig blev truffet. Ejerskab, tærskler og timing - og hvorfor "vent og se" er en beslutning, ingen har ansvaret for.

- The Fundable Company. Hvad kapitalen kigger efter, og hvordan governance bliver et aktiv i stedet for en omkostning - over for investorer, långivere og købere.

- Execution Tax. Prisen for friktion. Tillid, beslutningsret og incitamenter, kvantificeret i en Excel-diagnostik og en selvtest på nettet.

6. Mapping: hvad markedet efterspørger, og hvad workbooks bygger

Her er kernen i dette paper. Vi har lagt Jakob Stengels kompetencekrav ved siden af de ni workbooks og bogen og spurgt, for hver enkelt: hvad efterspørger markedet præcist, hvilken workbook dækker det, hvad bygger workbooken konkret, og hvad kan lederen dokumentere bagefter? Oversigten først, detaljerne nedenfor.

Markedet efterspørger	Workbook(s)	Hvad workbooken bygger	Hvad lederen kan bagefter
Geopolitisk dømmekraft	Geo-Political Risk	Eksponeringskortlægning, scenarier, forhåndsaftalte beslutningsprotokoller	Kan vise, hvor virksomheden er eksponeret, og hvad bestyrelsen har besluttet på forhånd
Supply chain-resiliens	Det Robuste Selskab (MVC) · Cyber Security & NIS2	Minimum Viable Company: hvad virksomheden skal kunne overleve på, testet og dokumenteret	Kan definere kernen og forsvare den over for bestyrelse, kunder og långivere
Teknologisk dømmekraft	AI Investment · Succession & Talent (kap. 4)	Investeringslogik, AI-governance, erfaringsbaseret oversight af autonome systemer	Kan stille de tre spørgsmål, der afgør om en AI-investering skaber værdi eller skjult risiko
Kompleksitetstolerance	The Missing Decision · Decision Readiness (bogen)	Beslutningsejerskab, tærskler, timing og bounded rationality i praksis	Kan beslutte i tide med ufuldstændig information - og forklare hvorfor
Stakeholder leadership	Stakeholder Blindness · Execution Tax · The Fundable Company	Interessentkortlægning, tillid som produktionsfaktor, kapitalens forventninger	Kan bygge tillid hos investorer, medarbejdere og myndigheder på én gang - og måle det

Geopolitisk dømmekraft → Geo-Political Risk

Det, markedet efterspørger, er ikke viden om geopolitik. Det er evnen til at oversætte geopolitik til forretningsbeslutninger. Geo-Political Risk-workbooken starter derfor ikke med verdensbilledet, men med eksponeringen: hvor i værdikæden, kundeporteføljen, kapitalstrukturen og datainfrastrukturen er virksomheden sårbar over for sanktioner, told, regionale spændinger og hybride angreb? Derfra bygges scenarier, og for hvert scenarie en forhåndsaftalt beslutningsprotokol: hvem beslutter hvad, ved hvilken tærskel, uden at skulle indkalde til møde først.

Det er den forskel, der kan dokumenteres. Kun 15 procent af ikke-finansielle virksomheder gennemfører en årlig geopolitisk stresstest af egen eksponering. En leder, der har gjort det, og som kan vise sin bestyrelse et eksponeringskort og et sæt protokoller, har præcis det, headhunteren leder efter - og et bevis på det.

Supply chain-resiliens → Det Robuste Selskab og Cyber Security & NIS2

Just-in-case er en beslutning om, hvad man er villig til at betale for robusthed. Den beslutning kan ikke træffes uden at vide, hvad der er kernen. Minimum Viable Company-begrebet, som er delt mellem de to workbooks, tvinger lederen til at definere det: hvilke kunder, produkter, systemer, leverandører og mennesker skal virksomheden kunne fortsætte på i en kritisk hændelse - og hvad kan undværes i 30, 60 eller 90 dage? Cyber Security & NIS2-workbooken lægger den regulatoriske ramme ovenpå: NATOs syv Baseline Requirements, EU's CER-direktiv i elleve sektorer, NIS2 - og gør det tydeligt, at myndighederne allerede behandler civil robusthed som infrastruktur.

Det, lederen kan bagefter, er at forsvare en kerne over for bestyrelse, kunder og långivere - og vise, at den er testet i en simuleret krise, ikke bare beskrevet i et dokument. Det er også det, en Chief Value Chain Officer eller en COO med Chief Resilience-hatten reelt skal kunne.

Teknologisk dømmekraft → AI Investment og Succession & Talent

Jakob Stengels formulering - dømmekraft, ikke teknisk dybde - er præcis den, AI Investment-workbooken er bygget på. Den underviser ikke i modeller. Den stiller de spørgsmål, bestyrelsen skal have svar på, før den investerer: hvad skal AI'en beslutte autonomt, hvem overvåger den, hvad sker der, når den fejler, og hvordan måles værdien? Deloitte viser, at kun én ud af fem virksomheder har en moden governance-model for autonome AI-agenter, samtidig med at udrulningen accelererer.

Succession & Talent-workbooken tilføjer den dimension, de fleste overser: hvem overvåger systemerne? Kapitel 4 dokumenterer, at AI-oversight kræver kontekstforståelse, organisatorisk hukommelse og erfaringsbaseret dømmekraft - præcis de kompetencer, mange virksomheder systematisk afvikler, når de "forynger" organisationen. IBM-casen viser, hvad det koster. En leder, der kan stille de tre spørgsmål - hvem overvåger, har de erfaringen, og hvad sker der ved fejl - har teknologisk dømmekraft i den forstand, bestyrelserne efterspørger.

Kompleksitetstolerance → The Missing Decision og bogen

Dette er den kompetence, Jakob Stengel kalder måske den vigtigste, og det er den, bogen er skrevet om. At beslutte med ufuldstændig information, i tempo, er ikke et personlighedstræk. Det er en organisatorisk kapacitet, der kan designes. The Missing Decision-workbooken viser, hvordan: beslutningsejerskab, så det altid er klart, hvem der ejer spørgsmålet "er forskellen nu blevet for stor til at fortsætte"; tærskler, så beslutningen ikke afhænger af, om nogen tør rejse den; og timing, så "vent og se" bliver en aktiv beslutning med en ejer i stedet for en passiv undladelse.

Bogen leverer teorien: bounded rationality og attention-based view forklarer, hvorfor selv erfarne ledere fejler, når deres opmærksomhed er allokeret til de problemer, de er vant til, og ikke til dem, strategien kræver. Det er det, Andel/Clever-casen i Succession & Talent-workbooken viser i praksis: kulturforskellen var kendt fra starten, men ingen havde mandat eller tærskel til at stoppe, før konflikten blev offentlig.

Stakeholder leadership → Stakeholder Blindness, Execution Tax og The Fundable Company

At skabe tillid hos investorer, medarbejdere, myndigheder, medier og samfund på én gang kræver tre ting: at man ser dem alle, at man forstår, hvad tillid er lavet af, og at man ved, hvad kapitalen konkret forventer. Stakeholder Blindness kortlægger de interessenter, bestyrelsen ikke ser, før de bliver et problem. Execution Tax kvantificerer tillid som produktionsfaktor - 30 procent af den samlede diagnostik - og viser, hvad friktion i beslutningsret og incitamenter koster. The Fundable Company gør det konkret over for den interessent, der ofte afgør sagen: kapitalen.

Det er også her, Heidrick & Struggles' adfærdslag hører hjemme: nysgerrighed, ydmyghed, åbenhed og evnen til at samarbejde bliver stadig vigtigere CEO-kvaliteter i volatile miljøer. En CEO, der scorer højt på dem, er i praksis den samme CEO, der skaber de betingelser, Execution Tax-modellen måler. Det er det, en Chief Trust Officer reelt skal levere - uanset om titlen findes.

Sustainability som forretningslogik - hvor vi står

Den sjette af Jakob Stengels kompetencer har ingen selvstændig workbook, og det er et bevidst valg. De elementer, han peger på - kapitalallokering, regulatorisk eksponering og investorforventninger - behandler vi som en del af The Fundable Company og Stakeholder Blindness, det vil sige som kapital- og interessentspørgsmål, ikke som et selvstændigt tema. Det er ærligt at sige, at det er der, vi har lagt snittet, og at læsere, der leder efter en dybere behandling af bæredygtighed som forretningslogik, skal finde den andre steder.

7. Fra viden til flytning

Der er en fælde i alt det ovenstående, og den skal nævnes. Man kan læse ni workbooks og en bog og stadig ikke have flyttet sig. Dømmekraft bygges ikke ved at læse om dømmekraft. Den bygges ved at arbejde med de rigtige spørgsmål i sin egen virksomhed, få modstand på svarene og måle, om man er blevet bedre.

Derfor er workbooks bygget med tre elementer, der ikke er læsning: readiness-vurderingen, hvor lederen scorer sin egen organisation på en skala i hvert domæne; bestyrelsesspørgsmålene, som er skrevet til at blive stillet højt i et bestyrelseslokale og ikke besvaret i stilhed; og beslutningstjeklisten, som ikke kan udfyldes uden at træffe beslutninger. Tilsammen giver de en baseline. Og en baseline er det, der gør flytning målbar.

I praksis ser det sådan ud, når vi arbejder med en leder eller et hold: selvtest i de relevante domæner ved start. Et forløb, hvor hvert modul tager ét af de fem markedskrav, den tilhørende workbook og lederens egen virksomhed som case. Bogen som fælles sprog og rygrad. Og selvtest igen ved afslutning, så lederen kan vise sin bestyrelse - eller sin næste bestyrelse - hvad der er flyttet. Det er ikke certificering. Det er dokumentation af dømmekraft, og det er det, headhunteren kigger efter, når CV'et ikke fortæller nok.

Tre spørgsmål til enhver leder, der vil sidde for bordenden om fem år

1. Hvis din nuværende bestyrelse i morgen skulle besætte din rolle igen, og de fulgte executive search-branchens profil - ville de vælge dig?

2. I hvilke af de fem domæner - geopolitik, resiliens, teknologi, kompleksitet, interessenter - kan du i dag stille det spørgsmål, der får en ekspert til at tænke sig om?

3. Hvad har du gjort i det seneste år, som beviser det - ikke over for dig selv, men over for nogen, der skal betale for det?

8. Afslutning

Jakob Stengel afslutter sit opslag med, at vi får færre nye C-level-titler, end mange forudser, men at næsten alle eksisterende roller får et markant nyt indhold. Vi er enige. Og vi vil tilføje: det nye indhold er ikke seks fagområder. Det er én kompetence - at kunne se, langt ude i horisonten, hvad der rammer virksomheden næste gang, og at være forberedt på at navigere i det, når det sker.

Den kompetence kan bygges. Bogen Decision Readiness giver modellen og sproget. De 9 workbooks giver arbejdsviden i hvert domæne og værktøjerne til at måle den. Og executive search-branchen har nu sagt højt, at det er præcis det, bestyrelserne leder efter. Det eneste, der mangler, er, at lederne selv går i gang - før markedet gør det for dem.

Fremtidens leder findes ikke på markedet. De skal bygges. Og det bedste tidspunkt at begynde var for fem år siden. Det næstbedste er nu.

Referencer

- Case Rose | InterSearch / Jakob Stengel: Udbud og efterspørgsel på topleder-markedet 2026, LinkedIn, september 2026

- Global Board Survey 2026 - InterSearch / Board Network, 3.416 bestyrelsesformænd, 84 lande

- Heidrick & Struggles: Route to the Top Europe 2026 - Companies Are Seeking Experienced CEOs, But That Isn't Enough (1.033 CEO'er og bestyrelsesmedlemmer, 299 i Europa)

- Spencer Stuart: 2025 U.S. Board Index

- PwC: 2025 Annual Corporate Directors Survey

- McKinsey, citeret i Directors & Boards, december 2025: bestyrelsers AI-viden

- MIT Sloan / CISR (2025): digitalt og AI-kyndige bestyrelser og finansiel performance

- DDI: Global Leadership Forecast 2025

- Russell Reynolds: Global CEO Turnover Index, Q1 2026

- Deloitte: State of AI in the Enterprise 2026

- Microsoft (2026): globalt studie af 20.000 videnarbejdere i 10 lande, psykologisk tryghed og AI-udbytte

- Diligent Institute (2026): beslutningsprotokoller og bestyrelsers responstid

- Simon, H.A.: Administrative Behavior (bounded rationality); Ocasio, W.: Towards an Attention-Based View of the Firm

- Leadership Capital Group: Succession & Talent in 2026 - Leading in the Age of AI, workbook, august 2026

- Leadership Capital Group: Decision Readiness: From Good Governance to Governance 2.0, manuskript under udgivelse